华为内部出现族群分裂——都是身份付酬惹的祸?


导读:

华为蓝军VS华为首席御史,以身份付酬导致内部新老员工的利益分配的冲突。

专业角度看,华为薪酬困境在于薪酬哲学出了问题,即基于“以奋斗者为本”的理念,使华为的人力资源管理陷入身份管理的困境,而直接导致内部新老员工的利益分配的冲突。

华为蓝军在心声社区发表文章,《华为人工资Overpay,日益富贵化了》,引发华为内部激烈讨论。而后,有影响力的“华为首席御史”发表文章逐一反驳。

蓝军说:华为人工资Overpay,日益富贵化了


你听:


从2004年西门子董事会对华为的评估说起


2000年起,华为开始进入国际市场,对当时的电信行业领导者Siemens、Nokia、Lucent、Nortel、Alcatel等形成一定的威胁。2004年西门子公司董事会上有个针对华为的专题内部分析,现在看来,这个分析依然非常有意思。西门子董事会的内部分析认为:


1、2004年华为研发的人均费用(R&D Personal Cost)为2.5万美元/年,而欧洲企业研发的人均费用大概为12万~15万美元/年,是华为的6倍(这个费用不仅包括薪酬、奖金、福利等,也包括出差、仪器仪表等各项业务性费用);


2、华为研发人员年均工作时间(workinghour)约为2750小时,而欧洲研发人员年均工作时间大约1360小时(周均35小时,但假日很多),人均投入时间之比为2∶1;


3、依照2004年的数据,华为有13000软、硬件开发人员,13000×6×2×0.8(与西方公司开发效率相比打八折)=124800(人员)。华为相当于具备西方同类公司12.5万开发人员的能力,因此在产品响应速度和客户化特性方面反应较快,研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍。


从西门子董事会的内部评估材料上来说,可以很形象地为当时的华为画一个肖像,这个肖像应该包括如下关键词:一贫如洗、充满朝气、胸怀大志、艰苦奋斗等,基本上就是一个年轻有为、朝气勃勃、努力奋进的小城镇青年刚进入一线城市的写照。


一晃眼,12年过去了,西门子公司还在,但已经彻底不是华为的竞争对手了,电信设备和手机早就剥离了,不再是西门子的主业务了;而华为在这12年中,营业额从2004年的462亿人民币,增长到2016年超过5000亿人民币(预计),取得10倍以上的增长。华为用自己的艰苦奋斗阐述了天道酬勤的道理。

我们假设2016年西门子还在ICT行业,西门子董事会再做一次华为的评估,会给华为画一个怎么样的像?毫无疑问,肯定会说规模大了,国际化,业务多元化等等,可能还会有“富贵”这个词。“富贵”这个词,一方面是指公司有钱,利润不错,另外一方面是员工有钱,不再是穷小子。


大家都知道现在的华为有钱,员工待遇好,也就是日益富贵化。我们提出的问题是,华为所谓的富贵化到底到什么程度?华为给员工的待遇到底在行业中是什么水平?而这种富贵化趋势又会给华为带来什么重大影响?


华为富贵化到了什么程度?


这里,我们选取了通信行业最重要的四家公司华为、爱立信、诺基亚和中兴,以及互联网公司腾讯,看看这些年这些公司员工薪酬的变动情况。

(说明:华为数据来自集团财经,其他公司来自于公开数据。华为薪酬费用包括含工资、奖金、TUP及其他福利)

从上面的数据,可以看到:


1、在过去的三年中,华为收入总共增长65%,复合增长率27%;同时,华为的薪酬包总共增长79%,复合增长率34%,人均薪酬增长58%,人均薪酬复合增长率高达26%。可以说过去的三年,是华为业务大发展的三年,更是华为员工薪酬大幅度增长的三年。2016年,预计华为人均薪酬增加进一步到11.3万美元,较上一年继续增长21.5%。


2、在这三年内,我们主要的西方友商,爱立信和诺基亚收入和人均薪酬连年下滑,和华为形成了鲜明对比。爱立信和诺基亚人均薪酬的下滑有多种因素,有经营压力大的原因,也有结构性调整的原因(员工大量转移到低成本的发展中国家,以及管理服务合同大量增加而新进入大量的低成本员工),美元升值的原因也不可忽视(从2013到2015年瑞典克朗贬值24%,欧元贬值21%),导致以美元计数的人均薪酬数据降低。


3、在这三年内,中兴同期人均薪酬费用基本未增长,到了2016年,华为人均薪酬费用已经是2015年中兴的3.6倍,也就是说,同样做为一个都根植于在中国的公司,在华为养一个员工,可以在中兴养将近四个员工,中兴现在3万研发人员,其研发薪酬支出在华为只能雇佣不到9千人,几乎只相当于我们一个大产品线的研发人数。


4、华为在2013年人均薪酬费用大约只有爱立信的2/3,到2015年已经超过爱立信15%。以这个趋势到2016年,华为人均薪酬将超越爱立信40%,超过诺基亚55%以上,是中兴3.6倍左右。可以说,这是在中国近代史来,中国大公司第一次在人均员工薪酬大规模超越行业的西方大公司。这是过去难以想象的。


5、从腾讯来看,近三年收入快速增长,人均薪酬也是快速增长,CAGR达到24%。2015年人均薪酬水平略高于华为。可以说华为薪酬水平笑傲通信业,但优秀互联网公司依然是华为人才的有力争夺者,尤其是在互联网企业高固定工资、高股权激励的激励结构特点,对年轻优秀人才有着强烈的吸引力。


换个更广的视角来看看华为的薪酬在全球ICT行业什么水平。Salary list咨询公司最近发布了全球大公司的薪酬榜,在全球ICT行业中,Face book、Google等互联网企业和Apple位居前列,超过我们熟知的微软、思科、IBM、Intel等美国科技巨头。我们认为这个数据和排行基本是可信的。从这个表中,不仅在电信设备业,在全球ICT业中,华为薪酬福利也是全球第一流的。可以说,2016年华为的薪酬在全球人才市场已达到了世界级水准,总体处于全球第一集团。

(说明:华为数据来自于集团财经,其他公司数据来自于Salary list)


华为大量的人才是基于中国,总体人才成本相对较低。如果从纯粹的人才供给和雇佣关系的视角来看,那么我们有个新的结论,华为对于其雇佣的员工,属于典型的过支付(Overpay),就是人才市场本来在可以一个月2万薪酬雇佣的人才,华为硬要支付3万或4万给这个人。从纯粹雇佣关系来说,这是不理智的、没有必要的,一般的企业肯定不会这么做,但是华为就是这么做了。这也是华为有些资历的专家和主管,很难被别的公司挖角的原因,因为一般公司(中国的BAT等优秀互联网公司可能例外)按市场规律办事,根本付不起这个薪酬。


从上面的数据来看,这应该是超出我们很多人的想象。让我们回到前面的问题,假设2016年西门子还在ICT行业,假设西门子董事再做一次华为的评估,会给华为画一个怎么样的像?我们想,新的画像中,华为应该由充满朝气的穷小子、小鲜肉变成了大腹便便的富有中年大叔、有着富贵气的城里人和成功人士,有点像西门子的同类人了。


这种富贵化对华为是福还是祸?


首先当然是福,尤其是对于华为公司的普通员工,员工从企业发展中获得切切实实的好处,当然是一种福。华为公司的员工大部分来自于小城镇和农村,从一贫如洗、胸怀大志出发,通过努力工作,过上了有尊严和品质的生活。

其次对公司也是福。对于华为来说,这种富贵化是果而非因,是华为长期有效益发展的结果。这种分配策略,就是华为一直提倡的奋斗者文化在HR战略的落地,也是华为HR战略优先于财务战略的体现,是华为强劲而持久竞争力的重要来源。华为经营的目标从来不是追求股东利益的最大化,也不是追求短期经营的亮眼财报。在平衡短期经营和长期发展的基础上,公司一直是将更多地精力和资源投向未来,通过我们潜在能量的耗散,形成新的势能,转化为面向未来的优势。公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构,我们有能量、有脂肪一定要把它耗散掉,通过耗散,越打越高,越高越打,奋发努力,脂肪转换为肌肉,使自己获得更多的发展动能。华为给奋斗者的良好的个人回报,一样可以理解为一种能量的耗散,从而转化成新的更强劲的势能。


华为当前世界一流的薪酬架构,同时带来另外一个好处,就是有利于华为吸引全球优秀人才为我所用,这是华为从过去跟随战略转型为行业领先战略的必要条件。这两年,我们看到华为在北大、清华甚至海外名校中,在争夺优秀毕业生已经具有一定的竞争力,同样首先是来自于此。对于新进入公司的大学生,对于公司普遍未建立信任感,也没有什么特别的感情,往往对于能确保拿到手的现金收入普遍会更看重,固定薪酬部分的竞争力成为这些人第一次择业非常重要的考虑因素。


同时,我们要看到,华为当前国际一流的薪酬架构是具有一定的合理性。即使在世界500强中,华为也是一家经营一流的公司。这样的全球公司本来应该有全球性的待遇架构。大部分世界级跨国公司都是西方公司。西方公司总部都是位于高福利国家,分支机构大部分是相对低待遇的国家,在这些国家福利架构就是减法,很简单。但对于华为这样的全球化公司,如果总部主要业务骨干还都是低福利架构,在高福利国家就只能做薪酬的加法,很容易出现本地职业经理人高于外派中国代表和业务骨干,形成了一种难以接受的倒挂。华为这样全球化的薪酬架构,全球HR管理上就完全理顺了。


当然,华为这种富贵化,对于公司经营和战略也日益产生了巨大的负面影响。


问题一:一碗面的故事在华为同样上演


人均薪酬高,意味着华为养一个人成本很高,对于规模大、盈利高的业务(比如无线)问题不大,但是对于规模不大而且耗人多的业务,可能就出现巨大的问题。比如,在同等规模下,因为电信软件的人均产出远低于无线、网络,在薪酬不断上升的时候,电信软件受到的经营压力就比无线、网络大很多,甚至无以为继。


华为过去的业务策略是蚂蚁雄兵,单兵打不过你,用人堆也堆死你。但是未来这样的策略要大打问号了。将来只要是耗人多、业务规模不大的业务都会碰到很大的问题。


这让我们想起中国经济圈热议的“一碗面条的故事”。同样一碗面条,在京沪广深一线城市的商圈,相比二、三线城市就贵很多,其中原因是什么?面条、油、盐等原材料采购成本并没有太大区别,水和电成本也没有什么区别,但房租和人工是最大的不同的成本项,一线城市商圈的店铺租金远高于二三线城市商圈,人工贵也有相当部分原因是这些员工的房屋租金很贵。因此,有经济学家总结为一条有趣的结论,一碗面条的价格80%是由房价决定的,也就是说面条的价格其实主要是房价的反应。


不仅是面条生意,一线城市几乎所有行业都受到高昂房地产的影响,耗人多的产业、占地多的产业、毛利率低的产业在一线城市都被迫迁出或边缘化,这就是所谓的产业挤出效应。房价绑架了几乎所有的行业,只有能承受高房价的行业才能活下来。香港当前的经济困境就是这个理论的写照。


这种一碗面价格和房价强相关的故事在华为同样的上演了,华为的富贵化(我们高昂、一致的人力成本)就好像一线房价节节高,华为所有产业都要经受其考验,规模小、耗人多的业务在华为生存越来越困难。电信软件、集成服务,甚至华为终端产业,都受到高昂、一致人力成本的严峻考验。这样的结果,使得华为只能吃精粮,不能吃杂粮、粗粮,一样产生了挤出效应。


这样的故事曾经在IBM一遍遍地重演。90年代IBM的主业PC毛利率不断下滑,难以在IBM这样的贵族公司生存,2004年IBM因此卖掉了PC;然后这样的故事在2013年再次上演,X86服务器和Think笔记本电脑再次出售;最后,2015年IBM被迫卖掉本来很适合贵族公司从事的高科技业务----PowerPC处理器芯片,因为没有中低端低毛利产品的支撑,少了防火墙、护城河,高毛利、高技术产品也支撑不下去了。


任总在2014年战略务虚会上提过类似的担心:“我们在争夺高端市场的同时,千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略,聚焦全力往前攻,我很担心一点,“脑袋”钻进去了,“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场,有可能就培育了潜在的竞争对手,将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量,才能进入高端的,别人怎么不能重复走我们的道路呢?”


问题二:航空行李自助托运的故事也在华为上演


最近去欧洲出差,乘坐汉莎航空的飞机时,在德国的机场,突然发现不会办理行李托运了。现场除了极少的协助人员,乘机、行李托运全程是自助服务。自己打印登机牌并不是太难。但第一次行李自助托运还是很难适应,自己拖着沉重的行李,上托运带,称重、打印等,琢磨了相当一段时间,还是不敢完全确定,后来远远的工作人员过来帮忙确定,才放心。不仅是汉莎航空,联程的瑞士航空也是如此。相信越来越多的欧洲航空公司都会这样。


我觉得,全程无人化、自助型的办理方式,对于文化程度不高的人士,对于行动不便的人士,以及外语不好的外国乘客,其实是非常不友好的。


西方航空公司行李托运为什么自助形式越来越多?肯定是公司经营压力大,而同时人工越来越贵,刚性太大,公司不能不挖空心思减少人员,压完后台压中台,压完中台压前台,最后把刀子动到一线服务岗位上。


这样的故事在华为同样上演了。前一阶段,一个BBS热帖《不忘初心,持续构筑华为服务品牌》引起公司内部很多的共鸣,里面有如下的描述:


“早几年的时候,客户对华为产品的信赖,更多的是源于对华为现场工程师——那些常年蹲守机房的沉默背影的信赖。。。。当时客户领导们的心声:下班时看到华为工程师还在机房,一般就可以放心回家了;出了故障火烧眉毛冲进机房,看到华为工程师的身影,往往心底就踏实了很多。但现在,一年又一年,随着华为的一排排机架逐渐占满客户机房,华为的工程师身影却越来越少了。客户领导的感觉,已经从原先的温暖变成了抱怨:华为每年年报赚那么多钱,设备量一年年扩大,然而已经快看不见你们的人了。”


“近2年代表处开始了一股减员增效风,一线服务工程师由于处于倒金字塔的最底层,去年被裁了20%,导致一个省2个运营商的核心网维护人员都仅剩个位数!”


“经过再三运作和客户关系支撑,本地客户拿了近百万维护资金,客户的期望是:一定得来几个高级专家。。。兴冲冲的拿回合同,迎面一盆冷水:没人!。。。。最终只能还是疲累欲死的原维护工程师上,带着原来就在本地维护的一个合作方。。。。话说我没好意思组织开工会,实在没脸面对客户领导那询问的目光。”


华为当年以“小米加步枪”打败强大的西方竞争对手,我们的一个核武器就是以客户为中心,销售跑的勤、跑的多,建立普遍的客户关系,最终战胜西方公司只关注关键客户关系的做法,而客户服务方面则和客户贴在一起,态度好、快速解决问题,有温度有热度,双方自然就有感情。加上产品敢于投入,蚂蚁雄兵,持续进步,最终实现了全面的超越。


当前情况客观来说,销售方面变化不大,客户依然能感受到华为的温度和热度,但是在一线服务方面,华为因为内部薪酬包控制、成本控制的原因,在网上存量快速增长的今天,一线的服务人员投入在不断减少,客户越来越少感受到过去的温度、热度,往往感知的都是冷冰冰的商业型来往,有多少钱办多少事,要办事还大部分是外包人员去做。现在客户越来越觉得华为像过去的西方公司,首先来自于这方面的直观感受。


如果华为的高效运营,真的变成类似汉莎航空这样的,因为内部刚性成本导致大砍客户服务接触面投入,是我们管理进步的方向吗?在很多的场景下,再好的机器、再牛的AI也替代不了人。真的那么做,是华为核心竞争力的丧失,也是以客户为中心原则的背离。


问题三:越来越强的经营刚性,使华为只能过春天和夏天,冬天对华为意味什么?


一个商业公司,在其生命周期内出现波动,部分年份面临困境,是很正常的。我们熟知的很多对手或友商都经历过这种情况。


我们提出的问题是,如果华为未来碰到类似的情况会怎么样,能顺利走出泥潭吗?我们认为,当前的情况是,华为不是碰到冰雪天气能否适应的问题,而是稍微降温的秋天能否适应的问题。


华为这几年人均薪酬的快速增长,使总体薪酬包的增长超过收入和利润的增长,越来越多的费用用于养人。这就意味着公司经营的刚性大幅度增长,无论收入和利润多少,在不大规模裁员和降薪的情况下,每年都要有巨大的刚性费用用于人力薪酬。由于很强的刚性存在,一旦收入或毛利的放缓、下滑,就立刻对公司经营结果造成巨大的影响。


另外一个问题是华为特殊的股权安排。华为全员持股制度中的股份是虚拟受限股,并不是真正的股票,年景好的时候一切都不是问题。几乎所有员工都认为,华为股票分红(甚至大比例现金分红)是当然的事情,“投资有风险、入市需谨慎”似乎是不存在的,不少员工贷款买公司股票也是心里没有任何压力。未来如果一旦出现分红降低到一定阀值或者亏损,情况怎么发展是很难想象的。可以说,华为股票分红事实上存在相当强的底线型刚性。


工资、奖金、利润、分红是高度关联的。我们工资快速上升带来的费用刚性,加上分红的刚性,内外夹击,就构筑了华为极强的经营刚性。华为只能成功,不能失败;只能一路向前发展,不能原地停顿。


因此,在华为,说我们的经营完全不受股东利益的影响、不受短期经营的影响,华为是一个没有股东利益的公司,这些说法可以说是一种谎言。我们只有在年景好的时候经营不受股东利益影响,在满足一定比例分红情况下,对于追求超额利润不贪婪。但事实上,我们股东分红的刚性比上市公司更强,如果真的哪年不分红,会变成什么局面难以想象。


“华为首席御史”:你的观点有偏颇,我逐条反驳你



批判一:华为人的高薪酬是华为人辛苦挣的,就该拿这么多,没有overpay(过支付),而是给少了。


华为15年人均薪酬93000万美金,爱立信的是81158万,看起来华为人均薪酬比爱立信高14.6%。


华为17万人,创造了608亿的收入;而爱立信的11万人创造了294亿的收入。

 

我们计算一下各自薪酬占收入的比重:

 

华为:17*9.3/608 = 26%

 

爱立信:11.6281*8.1158/294= 32%

 

这说明华为人靠着自己的艰苦奋斗,创造了比爱立信高得多的价值,而拿到了薪酬比例却比爱立信低。

 

试想一个销售员卖了100万的货,拿了20万的酬劳,而另一个只卖了10万的货,拿了5万的酬劳,我们却在这里说卖100万的人拿的太多了,应该跟那个卖10万的人拿一样,这种论调合理吗?如果公司要向爱立信看齐,那就应该向薪酬比例看齐,而不是绝对数看齐,应该把那6%的钱发给员工,有36亿美金呢,人均也得2万多美金吧,这是华为人比爱立信人多创造的价值被公司占有了。当然,我其实不主张这样做,这个钱华为应该储备着过冬。

 

当然我们不否认一部分员工overpay了,但整体上,华为人值得这个收入的。


批判二:老员工不是公司高薪酬的罪魁祸首,老员工是华为快速发展到今天的保障,也会是华为将来支持公司度过危机稳定的基石。

 

最近对于华为老员工的各种传言甚嚣,根据与周边的交流,确实给公司40甚至35岁以上的员工带来了一些恐慌,也对年轻人造成了一丝隐隐不安。现在身边40岁左右的员工不少,多多少少都在谈论合同还续不续签,45岁以后的出路问题。蓝军办公室的这篇文章也在一定程度上剑指老员工,他们是华为相对收入高的群体。

 

公司20年来的快速发展,就是因为有这样一批稳定的老员工付出和经验积累。他们是稳定的技术和管理中坚力量,认同公司的奋斗文化,才使得华为的发展从量变,到质变,到今天成为业界的领导者。看看国内的中兴,贝尔,他们被华为逐渐拉大差距,甚至到了亏损的地步,与华为大量挖掉其中坚力量有很大关系。

 

40-50岁,是一个人人生的巅峰年龄。四十不惑,无论经验积累、技术能力、业务能力、心理素质都达到了巅峰,也许精力上会稍稍有所下降。在公司奋斗到40岁的人,也基本不会主动考虑离开公司,大部分都愿意与公司共进退,一个客观的原因就是他们出去后选择面和心理落差会很大。这样的老员工,按理说公司应该想方设法让他们安定,维系住才对,现在反而是让他们不安,逼迫他们把心思用在公司之外,实在是失败的HR政策。

 

当然,另外一个情况,我们也要正视,就是一线的老员工。据我了解,一线拼体力,比拼经验和能力更甚。45岁以后的员工待在一线,确实可能难以在那种工作强度和时长中生存。

 

当然,老员工拖家带口,确实在工作时间,加班等方面给人感觉不那么奋斗了。说到这里,公司很多中基层主管,还是把加班作为奋斗与贡献的评价标准,确实是HR政策的失败。

 

批判三:华为薪酬的固定成本不高,相对友商是低的。

 

文中提到华为薪酬的主要部分是奖金、TUP和分红。这部分在华为的所有宣传与解释中,都说是动态的,与当期公司经营业绩强相关。之前也发生过分红的大幅波动,比如有最高达到2.95,最低也只有1.41,差距达一倍;奖金也至少出现过1-2倍的波动。文中把员工对公司高分红,高奖金的预期,说成是固定成本,明显是利用了大家的心理预期,非实事求是。

 

华为的固定工资整体不到付出薪酬的1/3,友商可能达到2/3以上(拍的,有数据的同学可以提供一下)。如果华为出现收入衰减,完全可以不发或大量减少奖金分红。这个时候公司可能会出现动荡,该走的人就会走,公司收入减少本来也会裁员或裁业务的。如上所说,这个时候,还是老员工留下的会更多,他们会是公司重新崛起的中坚,即使收入大量减少了。

 

批判四:说华为人富有了,盲目自大还是有意为之,其实大多数华为人根本不富有。

 

华为的有钱是表面有钱,你看网上也天天吵发了多少多少,最近又吵出个1500亿的奖金事件。但华为人有钱的真实价值或者可比购买力是很低的,华为人的所有收入都是公开透明的,但在中国,你看到的只是冰山露出水面的那10%,其余90%水下的你看不到,是隐形的。你拿华为的100%去和别人的10%比,当然感觉很富有。

 

华为从来不避税,收入的30%左右首先就交给了国家。另外,在面对社会,如医疗、小孩上学、养老、赡养老人等等方面,华为人是处于社会的最低层的,没有任何优势,没有经营到任何关系。可以说华为人是非常缺乏安全感的“高收入”者。华为挣的钱,如果与欧美企业比,他们医疗教育养老高枕无忧,挣的可以全部花掉,我们敢花多少?

 

还有,华为人的收入,可能有30%是加班加出来的。不是说发了30%的加班工资,而是我们超长的工作时间,如果按8小时工作时间算,我们的时间收入可能要减少30%。这就是华为人富有了的性价比。这两个30%减下来,再考虑医疗教育养老,你还敢说有钱吗?

 

最后,对于个人来说,批判只是手段,最重要的还是在于建设。


从上述双方争论来看主要有两个问题:

1、薪酬总量问题:围绕华为薪酬总量与市场相比,究竟是给多还是给少的问题。虽然,反方通过薪酬总额比率(薪酬与销售收入占比)分析,认为,华为人值得这个收入,华为人多得的是华为人多挣的。但同时,“不否认一部分员工overpay了”。

2、新老员工薪酬差别问题:蓝军文章剑指老员工,认为“我们也要正视因为过度激励,在部分中高层、部分老员工存在的懈怠与超稳态情况,我们可以花更多的钱聘用行业最优秀的人,把钱用在华为需要的人才身上,但没有必要用Overpay的方式养一群没有使命感、危机感和饥饿感的闲人,建议要加强人员在部门间的流动,加强老员工能力的再学习、再提升,也要加强不合格老员工的淘汰或者退出。对外为客户创造价值,对内激活组织活力,是企业管理永恒的主题。”反方观点强调,要看到老员工的意义和价值。但反驳建立在情感上和过去的战功上,又承认老员工加班、体力等方面的事实,缺乏力度。

其实,仔细琢磨争论的核心问题,不是薪酬的过度支付问题,而是,内部公平性问题,也就是新老员工的报酬问题。

老员工待遇问题,华为并没有采用日本年资的方式,而是在职位职级基础上,由华为独有的股票分红及奖金分配方式,决定了这样的差异。但从蓝军引用的这张图看,20级以上的是最值得关注的对象;但如果考虑到其他职级老员工的过度支付问题,更会引发内部的公平性问题。

蓝军的文章缺乏专业性,有越位和拍马屁的嫌疑。

1、华为薪酬给的高不高,有一套薪酬总量生成机制,不与专业人士去梳理薪酬总量的预算和执行,而只是对标研究,很容易出笑话的。华为的固定薪酬并不高,奖金和分红差不多延后半年发放,后面的数据本身是可变的,因此,只要公司能够并愿意支付,再高也是理所应当的事情!

福特公司第一个让员工买得起车,如果按蓝军的逻辑,福特公司的薪酬过度支付,这一战略思想就会胎死腹中。1914年1月12日,福特汽车公司宣布,将工人的最低工资标准提升至每天5美元,100多年前的5美元可是一个了不起的数字,也就是说,一个工人的年薪最低也有1825美元,而1913年,一部福特T型车的售价不过440美元而已。所以,领袖型的公司,不能简单地以市场数据去束缚自己。

2、蓝军是攻的一方,更多的是从竞争角度切入,去谈怎么进攻华为的。人力资源是派生需求,蓝军文章不从华为的潜在目标市场需求出发,强调华为如何采用薪酬战略,攻击新市场。而是反过来,由现状入手,讲内部总量,讲过度支付,有些本末倒置了。试想,如果蓝军建议公司在无人驾驶领域加大投入,但你今天的报告说,华为已经过度支付了,你怎么还可能去说服公司决策者,在新领域采用竞争性薪酬呢?大华为目前已经横跨多个产业,加总比较不能发现问题。

华为的薪酬困境在于华为的薪酬哲学出了问题,双方谈到的薪酬哲学都是“以奋斗者为本”。我理解,华为是采用竞争性薪酬吸引一流人才,内部付薪的依据是责任、能力和绩效基础上的。风险性收入作为薪酬包的一部分,是华为员工薪酬结构中最独特的部分。

华为还是找人力资源部的专业人士谈一下对这个问题的理解,或者说,人力资源部,是时候要澄清“以奋斗者为本”的人力资源政策含义了。看看我之前写作的系列——“以奋斗者为本”是个伪命题,或有参考借鉴——在我写那个系列文章的时候,我担心,未来华为人力资源管理面临的最大问题,是上下同欲和力出一孔的问题,但没有想到这么快,争论就爆发了。理念不清,政令不行。否则,加班永远是衡量是非奋斗的关键,否则,经验、能力以及文化传承永远是看不见的贡献;否则,彼此的攀比,会让这个组织在高新技术市场的极限战下,帝国迅速坍塌。

如果华为的2000将士上一线,最终成炮灰;如果华为的新老员工不能在薪酬哲学上给出合理的薪酬差别解释,最终的损害老员工群体的薪酬利益,伤害新员工的求助系统和支持系统,导致内部族群分离,“以奋斗者为本”也就成了笑话了。

薪酬哲学不能建立在“以奋斗者为本”的非理性命题上!

来源:华为心声社


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